2017年9月，财政部发布了应用指令n°24（会计n 2017（2017））。务人员迫切需要转型。对中小企业的许多实际问题，大力推动了管理会计人员的培训，充分实现了产融结合，为企业发展创造了更大的机遇。值。文关于战略，预算，投融资，成本，内部控制等方面，中小企业通常存在的战略定位不明确，预算编制不到位，缺乏正当性投资和融资，资金使用效率低下，成本控制和成本计划方面的科学家。乏先进的认识，对差异的分析不力，内部控制体系建设不充分，内部控制效率低下等，都提出了充分利用各种管理会计方法，工具进行整合。司融资并采取了针对性的解决方案。政部于2017年9月发布了《会计指令（2017）第24号》，再次阐明了管理会计在会计制度中的重要地位，指出了建立会计管理制度的必要性。国已逐步进入快速应用阶段。理会计准则涉及战略决策，预算分析，运营效率，计划控制和绩效报告，它们直接支持决策水平，从而将决策水平降至最低商业风险，最大化利润并为企业创造价值。业金融集成和商业金融集成要求财务人员熟悉核心业务流程和内容，并处于业务的第一线，以便财务管理可以建立并获得真实有效的数据，以服务于公司的决策；此外，公司员工还必须熟悉基本的财务知识和思想，并且双方必须共享自己的理解和方向，以为企业创造更大的价值。际上，许多中小型企业在商业和金融上都存在断层。售部门非常重视生产和管理，也就是说，它非常重视销售和生产的结果，并且常常忽略流程和细节的管理。务部门着重于控制和着陆，也就是说，财务部门非常重视了解流程和细节，但经常忽略获利原理，属于“防腐剂”。此，在战略，预算，成本，内部控制，人才评估和培训方面，许多中小企业将重点放在前线，将部门放在全局，将结果放在人文过程和系统；表面上还保留着许多指标，只有一些。关人员尚未真正探究这些数字的含义；财务报表成为事后统计报告或质量失真，无助于公司的决策；业务的最高层位于系统之上，从而使系统无法使用，并且存在各种潜在的危险。有这些都集中在以下几点。公司没有对国家的政治和经济状况进行认真的调查，没有对该行业的发展趋势做出合理的预测，没有对其竞争对手进行深入的研究。尚未彻底分析其自身的优缺点，而上述问题的出现主要是由于缺乏财政资源。
数据和信息的支持下，决策层简单地举行会议并做出决策，从而失去机会或使运营变得困难。仅停留在预测水平，没有根据公司的战略，预算预算和实际情况制定完整的中长期计划；预算控制过程薄弱，效果差，预算方法相对简单。有充分证明投资项目的可行性，没有充分预测融资需求，没有重视企业的再生能力，盲目投资于融资，导致资金使用效率低下，投资回报差和融资成本增加；或盲目增加产量阶梯最终增加了财务风险，迫使该公司拆除东墙并填满西墙，并最终失败了。有建立科学，完整的成本体系，员工对成本不了解，认真对待；在成本差异分析中，它们仅保留在比较数据的表面，而没有深入分析数据背后的原因，并且无法预测可能的后果。未建立和维护合理的内部控制制度，内部控制的目标也不明确或不正式：体制框架，权力和制衡，风险评估等方面存在差距。操作风险和财务风险。业务增长和成熟的过程中，或者由于各种原因（例如，对盈利能力的考虑和对重要性的考虑），这些问题的出现可能是不可避免的，这些原因只能被被动接受。们现在需要做的是基于业务的整体和长期利益，如何在短期和长期以及本地和全球范围内平衡成本和收益。需要对业务和财务有一个统一的了解，所有这些都是为了增加公司的价值，在充分考虑重要性原则的基础上，灵活管理各种商业和金融活动，要权衡各种关系，使商业和金融一体化得以完全融合和整合。型之路。对上述问题，建议采取以下对策。先，以公司为领导者，充分利用波士顿矩阵，PEST分析和五力模型，结合公司自身的发展阶段，对政治和经济形势进行全面调查。使用国家和地方政府的优惠政策和指南；使用行业发展观点对趋势有明确的预测；对现有竞争者（产品）和潜在竞争者（产品）进行全面研究，清楚地了解自己的优缺点，以完善和增强他们的基本竞争力，在长期的基础上制定策略中长期其次，财务部门必须充分利用专业技能，与商务部门合作，以动态监控公司计划和发展过程中的各种活动和指标，对实际偏离期望值保持警惕并发现在策略实施过程中及时发现风险点并提出建议预警和定期书面报告反映：内部和外部环境是否发生重大变化，以及现有策略公司决策团队不再适合当前情况，应与公司财务部门合作，尽快调整策略。分认识到预算编制的重要性，并计划预期或中断预算，如果一家企业没有预算，那么该企业将盲目运作或迷失方向。
先，在考察盈利性原则和重要性原则的基础上，灵活运用各种预算方法，将差额预算和零基预算，普通预算和滚动预算结合起来，弹性预算和固定预算。是财务管理带头，业务管理配合。着上下级结合的原则，在充分沟通的基础上，避免预算不足和合理的激励措施，以制定客观合理的预算。三，着眼于实际与预算之间的差异，业务和财务部门需要充分沟通，分析差异的原因并改善不利差异，同时采用奖励和惩罚的方法。恶地鼓励先进者，向后惩罚他们，充分利用预算评估的激励作用。后，预算也是经验和数据的积累，为下一阶段的工作铺平了道路，并将各个方面提升到了一个新的水平。先，对于项目的投资，应组织一个由项目部门，风险部门，财务部门和市场部门的成员组成的专家小组，以充分证明该项目满足项目的可行性。场需求，充分利用政策，改善项目支持和财务渠道是不固定的，并且研发和设计监控畅通。于间接投资（例如证券投资），必须严格限制总规模，并且必须建立可靠的风险评估和响应流程。次，仔细计算。融和商业使用各种计算工具。全面审查每个基金的收支之间的联系的基础上，结合公司销售利润率，客户周转率，库存周转率和其他数据，准确预测周转资金需求。三，如果是项目融资，公司财务部门应进行全面，合理的审查，以估算项目的现金流量，折现率和投资回收期。四，避免过度招聘，因为资源有限。
果盲目追求大而全，一旦市场发生变化，销售形势不理想，那么过多的固定成本将成为企业的沉重负担。果企业的融资能力不足，这将导致企业处于财务中断的危险中。五，将非核心业务外包给中小型企业，也可以将其小型化，精致化，小型化和专业化，小型化和美丽化，并且走特色路线也是明智的选择。六，关于资本结构，公司财务部门必须考虑整体情况，响应国家政策“三进一出，赶超”，大力降低占比。务融资，有效降低企业财务风险。先，在企业中，必须形成全员参与和全过程控制的成本观念，使节约成本成为一种企业文化，每个人都参与，每个人都有责任；同时，如果条件允许，根据生命周期成本法的理论，在产品研发中，预先的成本计划和止赎成本需要进行财务研发和准是准的。次，按照重要性原则和盈利原则，充分利用实际成本法，标准成本法和活动成本法。标准成本制定过程中，财务部门通过结合历史经验，实际计算，行业标准等进行充分沟通。标准数据更加科学和系统。三，通过价值链分析，分析各种运营的成本动因，运营动因和资源动因，并消除不增加价值的流程和环节。期末，根据重要性原则，将实际成本与预算，历史数据或行业标准进行比较，并深入分析产生差异的原因，并提出改进的措施和方法。四，同时完善奖惩制度，鼓励节约成本和技术创新。先，
宁波代理记账我们必须特别注意内部控制的功能和作用。部控制和风险意识逐渐融入公司的理念和企业文化，不断改善内部控制环境，优化风险评估体系，丰富公司的活动。部控制，实施监督和评估，并迅速传达信息。次，在董事会的指导下逐步建立和维护内部控制制度，完善各级人员的组织和参数，制定从决策到执行的明确统一的目标严格遵守内部控制要求，实现有效的控制和平衡。三，根据内部控制规范和内部控制准则的要求，充分利用专业财务技能，对特定业务活动（如业务运营）进行流程审查和风险评估，并设置警告并根据发现风险点的重要性原则进行风险应对。施。后，执行机构定期发布内部控制报告，董事会对公司的内部控制进行自我评估，重点是风险点的深层暴露和预警。藏在运营过程中并提出对策。务管理任重道远。
个业务的业务活动，业务活动和价值创造将反映在财务管理工作中，具体将转换为收益，资金，数据和信息。业融资齐头并进。有当企业真正实现业务和财务整合时，业务和财务整合以及各个方面的协同作用和协同作用的建立才能实现最大的投入产出率并最大化业务价值。
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