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目录：
1、管理会计主要是面向未来
2、财务会计中的核算主体一般情况下只包含了部分业务链上的责任主体
3、预算绩效评价是由国有设计院的预算管理部门对预算的执行情况进行考核
4、费用中心在成本管理中的主要职责是控制可控费用
5、首先需要设定考核指标体系
6、本文通过对管理会计工具在国有设计院的应用研究
　　管理会计着重在"管理,重点在于为企业内部的经营管理服务,通过财务数据进行经营管理分析,直接参与到经营决策的控制过程中,帮助管理人员做出最优经营决策以实现企业的战略目标。

而财务会计着重在记录,在应用研究设计院根据会计准则记录某一时间点或时间段的财务数据信息,这些财务数据信息反映了企业经营管理的结果。

管理会计和财务会计的主要差异表现在:目的不同。

管理会计的主要目的是帮助管理人员做决策以实现组织目标;财务会计的主要目的是向投资者、银行、监管者及其他外部各方传递组织的财务状况。关注重点不同。
　　

管理会计主要是面向未来

　　管理会计主要是面向未来,如编制财务预算;财务会计主要是描述过去,如编制上一年度的财务报表。报告的规则不同。管理会计是内部计量报告,不需要遵循会计准则,主要基于成本收益分析;财务会计需要遵循会计准则,并经过外部审计。在一般制造业产品中,产品的定价机制是在核算产品成本及核定毛利率的基础上完成定价,这个过程需要财务管理人员通过有效的核算分析才能保证产品定价的合理。而设计院提供的主要产品属于服务性质,产品的定价是由技术专业的造价人员核定,在这种产品定价机制中财务人员并不直接参与核心的价值创造工作,这造成了财务工作在公司管理中的边缘化。国有设计院大多是从事业单位改制形成,大部分管理人员都是由专业技术人员转型而来,缺乏专业的财务管理知识,认为财务管理只有报销记账等基础核算功能,财务管理粗放,财务风险意识不强,在管理过程中忽视了财务管理对企业经营决策的支撑作用。由于管理人员对财务管理的狭隘理解,在财务人员招聘过程中认为财务人员只需要具备基础的核算技能即可任职,造成了财务人员素质普遍不高的情况,大多数财务人员仅仅发挥了记账员和出纳的职能,再加上管理人员对财务管理的偏见,财务管理在企业的地位被边缘化。大数据技术的发展促进了管理会计技术的发展,管理会计的核心是数据,数据的载体是信息系统。然而大多数国有设计院的信息系统还很落后,只能实现基本的财务报销核算功能,无法为经营管理及时提供财务数据支撑。同时财务数据和业务数据系统并没有在同一个集成数据库系统内,造成了财务数据和业务数据的脱节,无法及时匹配(一)理顺业务链流程,搭建管理会计平台。管理会计工具应用的基础是搭建管理会计平台,而搭建管理会计平台的基础是要理顺企业经营中完整的业务链流程,并找到完整业务链流程中的责任主体,统一其责、权、利。
　　

财务会计中的核算主体一般情况下只包含了部分业务链上的责任主体

　　财务会计中的核算主体一般情况下只包含了部分业务链上的责任主体。而管理会计的核算主体包含了企业完整业务链上的各个主体,这样就能实现单个主体及业务链整体价值的最优化。并且从管理会计的数据中我们能够迅速发现哪些主体没有为业务链创造价值,从而有针对性地对相关主体进行作业改进,提高其经营效率。国有设计院要建立管理会计平台,首先要理顺项目业务链的运行过程,按照项目的一般运行流程,其次由投标部门进行投标,中标后由合同部门签订合同,随后由设计部门进行项目设计,最后由财务部门和人事部门进行项目结算。因此必须要明确这些相关部门在业务链中的"责权利,相关数据的归集应该按相关的责任主体为口径,形成完整的价值链分析单元。具体如图1所示(二)选择合适的管理会计工具,导入管理会计信息系统。理顺企业经营的业务链流程,搭建好管理会计平台后,接下来的主要工作就是选择适合的管理会计工具导入到管理会计信息系统中。管理会计工具多种多样,其中应用相对比较广泛的管理工具包括全面预算,在应用研究的作业成本法、关键绩效指标等。管理者选择管理会计工具的出发点是要适合企业的发展水平和技术条件,认识不同管理会计工具的特征、识别影响企业业务价值链的关键问题,不能以先进和落后作为衡量管理会计工具的标准。例如,全面预算管理主要解决企业战略和经营目标不一致的情形;目标成本管理主要解决企业利润不随收入增长而增长的情况;EVA评价指标主要解决企业资源利用效率低下、投资效益差的情况;责任中心制度主要解决企业内部职能部门责任权力不匹配的情况;价值链管理主要解决企业经营效率低下、业务链脱节的情况。因此管理者需要对企业经营所面临的主要问题进行深入分析,根据企业的经营特征选择适合的管理会计工具,切忌盲目追求管理会计工具的先进性。在财政部颁布的《管理会计基本指引》中强调了管理会计的应用应该与企业的应用环境和自身特征相适应,企业自身特征包括企业的性质、发展阶段、发展规模、管理模式和治理水平。近年来国有企业着重改善经营管理、提高经济效益,不仅仅要依赖经营管理模式方法的转变,还要寻求会计管理职责的转型。怎样根据国有设计院的经营特点选择适合的管理会计工具是管理工具应用中面临的主要问题,国有设计院的主要经营目标是实现国有资本的保值增值,因此在经营过程中强调稳健性,同样管理会计的目标设定也主要围绕国有资本保值增值进行。国有设计院应该在全面预算管理工具为核心的管理会计系统下进行成本管理以及绩效管理。国有设计院需要建立全面预算管理系统,管理会计工具应用研究宁波公司注册全面预算的重点在"全面,包含了"全员"全过程"全方位"的意思,用预算的方式将国有设计院的经营决策目标及其资源配置进行量化,设定目标并使目标得以实现。全面预算管理系统流程如下:战略规划,年度运作计划,预算编制与审批下达,预算执行分析,预算考核与评价。国有设计院在实施预算管理的过程中首先要有明确的战略规划,可以根据企业的经营愿景制定企业未来五年的战略目标,包括定性目标和定量目标。在制定战略规划的过程中,国有设计院可以利用波特五力模型或者SWOT分析模型对企业的内外部环境进行分析,选择不同的战略路径后,分析为了完成战略目标业务部门、人事部门、财务部门等责任中心计划如何支持战略规划落地。要实现战略目标需要将战略目标进行分解,分解短期的年度目标即年度运作计划。年度运作计划一般包括:经营管理业绩目标,如经营收入、净利润、资产负债率、应收账款周转率等,包括国有设计院的总体业绩目标、责任中心的业绩目标及个人业绩目标;经营管理计划,通过哪些经营管理的举措来实现业绩目标;影响完成相关业绩目标的风险和规避风险的对策。预算编制方法主要有固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算和滚动预算。根据各种方法的特点,选择恰当的预算编制方法,建立从业务到财务的预算模型,具体如图2所示。预算执行是国有设计院的预算管理部门根据实际情况按月或者按季度召开预算执行分析会议,对预算的执行情况进行评估,宁波公司注册如果实际发生数和预算指标之间存在较大差异,需要分析造成差异的原因、找到解决问题的方法、采取相关措施来缩小差异。
　　

预算绩效评价是由国有设计院的预算管理部门对预算的执行情况进行考核

　　预算绩效评价是由国有设计院的预算管理部门对预算的执行情况进行考核,有效考核的前提是要制定科学合理的考核指标体系,并将责任中心的考核指标和个人的考核指标相关联,这样才能保证考核的结果和国有设计院的战略目标相一致。预算考核评价的内容包括预算指标的完成情况,在应用研究设计院国有在应用研究设计院预算编制是否准确,相关执行措施是否及时等。国有设计院需要分析成本中固定成本和变动成本包括哪些内容,通过分析我们发现固定成本包括:员工基本工资及社保、固定资产折旧、无形资产摊销、管理费用等;变动成本包括:员工项目奖金、项目上的其他成本(劳务费、差旅费、办公费等等。由于变动成本是指单位产品耗费不变的成本,短期之内不可能有很大的改变,因此要想降低企业的总成本,只有从固定成本入手:首先发挥员工的主观能动性、工作积极性,提高单位员工的劳动产出率,不盲目扩大企业人员规模,控制员工基本工资及社保总额。其次,降低长期资产占总资产的比例,向轻资产企业转型,降低固定资产折旧、无形资产摊销的金额;最后扩大业务规模,堵住跑冒滴漏,通过降低管理费用来降低总成本。国有设计院成本管理的另一要点是要以责任中心作为成本管理的主体,将内部各个部门或者细分作业单位作为责任中心区分为费用中心和利润中心。费用中心是指产出与投入之间没有密切关联关系的责任中心,国有设计院责任中心可以界定为费用中心的包括:办公室、审计部、人事部、投标部、合同部。
　　

费用中心在成本管理中的主要职责是控制可控费用

　　费用中心在成本管理中的主要职责是控制可控费用,使费用与预算相符;利润中心能同时控制业务链的主要流程生产和销售,同时要对收入、成本、利润负责,国有设计院责任中心可以界定为利润中心的包括:市场部,设计部门(含下设的专业所。利润中心在成本管理中的主要职责是在成本预算范围内实现责任中心成本最小化的同时达到利润最大化。国有设计院绩效管理工具选择使用平衡计分卡,它不仅是有效的绩效管理工具,在应用研究还是战略管理工具,把企业的战略和目标转化为一系列定性或者定量指标。由于国有设计院具有国有企业的特殊性,经营管理不仅仅追求经济指标,还要肩负有一定的社会责任,因此不能仅仅使用财务指标对企业进行绩效衡量。平衡计分卡能够提高员工决策能力、推动工作流程、加强部门沟通,有利于国有设计院长期发展。
　　

首先需要设定考核指标体系

　　首先需要设定考核指标体系,根据国有设计院的项目管理制度、项目实际情况及工程项目管理的相关规定,建立层次结构指标体系。主要从以下几个维度:财务维度:主要从销售目标、成本目标、营业利润率设置相关指标;客户维度:主要从市场份额、客户满意度、新增业务方面设置指标;企业内部维度:主要从业务流程顺畅性、项目设计周期、单位成本控制、项目后期服务相应速度设置指标;学习与成长维度:主要从员工流动率、员工满意度、信息系统的建设程度设置指标。其次要确定平衡计分卡中各个指标的权重,鉴于考核指标体系中某些指标难以量化、不容易进行评估,可将指标分为定量指标和定性指标。由于费用中心提供的管理和服务不可量化,因此,费用中心定性指标权重应大于定量指标权重,而利润中心主要考核收入、成本、利润等定量指标,其定性指标权重应小于定量指标权重。最后对平衡计分卡中的各个指标进行评分,进一步对各个责任中心的综合绩效进行估值。在当前复杂的经济形势环境中,受到各种经营、法律、政治因素的影响,企业想立足于激烈的市场竞争环境中,必须要做好管理会计工作,通过提高管理会计水平来提升企业的经营管理水平。
　　

本文通过对管理会计工具在国有设计院的应用研究

　　本文通过对管理会计工具在国有设计院的应用研究,分析了国有设计院应该如何建立管理会计系统和使用哪些管理会计工具来提升企业核心竞争力。由于高层管理者的态度、员工的专业知识和技能以及公司管理系统和流程是影响管理会计工具推广的重要因素,设计院还需在管理层高度重视、加强考核、提高信息化水平等方面进行改进,优化管理会计工具的应用。