未来十年，中国银行业将进入“优胜劣汰”时代，“市场利率”进程将不断发展，过去银行业垄断产品价格的优势金融服务将继续亏损。统的盈利模式将慢慢结束。时，开放和日益开放的资本市场以及对巴塞尔协议III III = 3 * ROMAN的强烈攻击给银行的管理和功能带来了根本性变化，并产生了巨大影响。银行部门。革时代的中小型银行必须加强内部精细管理，同时进行战略转型和业务创新。2017年9月，为促进经济转型和现代化，改善公司内部管理，财政部发布了第一批22份《管理会计应用指南》，其中4份与成本管理有关。文以管理会计和成本管理的四个应用指南为指导，并涵盖了中小型银行成本分配的实践和探索。

　　来十年，中国银行业将进入“优胜劣汰”时代，“市场利率”进程将不断发展，过去银行业垄断产品价格的优势金融服务将继续亏损。统的盈利模式将慢慢结束。时，越来越开放和越来越开放的资本市场以及对《巴塞尔资本协议III》的强烈攻击，给银行的管理和运营带来了根本性的变化，对银行业的巨大影响。革时代的中小型银行必须加强内部精细管理，同时进行战略转型和业务创新。2017年9月，为促进经济转型升级和提高公司内部管理水平，财政部发布了第一批22项管理会计实施细则，其中4项与成本管理相关的应用指南，迫使公司执行管理会计工作。考执行。住当前形势，中小银行应将成本分担会计作为实施战略转型的必要工具。过有效利用，他们可以提高自己的实力和银行价值。本分摊的概念。本分配是指成本中心在特定会计期间内将各种成本分配给成本受益人，例如成本中心，利润中心以及从中受益的产品。

　　合理的方式充分反映成本承担者的责任成本信息。本分配原则。（1）整合原则。本分配必须基于中小型银行的运营和管理模型，并且成本分配必须集成到管理层，管理层，地区，部门，行业，部门，产品，客户和其他方面实现成本分配控制到位。（2）适应性原则。本分配必须适应中小型银行的经营特点和战略目标。（3）盈利原则。

　　本共享在应用相关工具和方法时，必须权衡所提供的收益和所支付的成本，以避免所获得的收益小于其投入的成本。（4）“谁受益谁支持”的原则。中小型成本中心银行的运营费用分配给利润中心，业务线，产品，客户经理和其他接收者，并提供上述维度的准确成本数据效益分析和绩效评估。本分配的重要性。（1）在管理会计系统中，成本分配非常重要。整，准确的成本分配是管理会计系统全面成功的基本前提和重要保证。本分配不仅是成本分配的一种计算方法，而且还是管理中小型银行成本的重要过程。益于完整而精确的成本分配，中小型银行有可能在复杂的日常运营和管理中发现并减少不合理的成本，从而优化中小型银行的资源分配并改善基本竞争力。（2）成本分担是进行产品和机构盈利能力分析的必要环节。了能够衡量和报告多维对象的获利能力之外，实施成本分摊的主要优势是可以改善服务提供商与用户之间的沟通，并获得不同对象之间更好的交互作用。
　　门，不同职能部门和中小型银行的不同分支机构。解成本分摊因素并改善相互关系。（3）实施成本分摊有利于衡量产品，客户和业务部门的盈利能力；有利于持续的成本管理和预算管理；有利于中小型银行产品的定价；这有利于建立更精确的绩效评估体系。乏高质量的数据。质量的成本数据是实施管理会计的基本前提，中小型银行目前使用的成本信息仅根据机构会计主题进行计算。们仅从财务会计角度提供成本信息，而从管理会计角度忽略信息。本管理信息。有完整的成本信息，成本动因信息，产品收益信息，客户信息等，就不可能实现管理会计所要求的多维成本分配。区，部门，行业，产品，客户等管理模型和组织结构需要改变。外资银行相比，本行​​中小型银行在组织结构和管理模式上存在较大差异。内中小型银行主要采用总行，分行和分行管理模式，而外资银行则主要采用统一的业务单位制。定业务单位系统通常根据产品和渠道进行工作，并根据业务部门进行分类和计算。可以包括总成本，分支机构和多维信息（例如生产线，产品和客户）的成本。

　　行是按地区建立的，实行分行多层次组织管理的中小型国家银行显然无法提供上述信息，因此很难在传统的组织结构和管理模型中良好的成本分担。有科学的会计制度。前，中国大多数中小型银行尚未建立按产品，部门，行，客户，客户经理和其他维度划分的分析会计系统。有建立科学，精确的分析会计制度，我们才能为产品获得合理的价格。是，大多数中小型国家银行采用的传统会计方法很难按部门，产品，生产线和客户提供准确的成本信息。
　　样，不可能做出有效的决策，也不可能通过支持绩效评估和业务分析来发挥成本共享的作用。有科学的成本管理评估系统。资银行通过科学验证建立了科学的成本管理评价体系，包括指标选择，权重，评价内容和评价程序。学的成本管理评估系统可以更好地激发员工的积极性，还可以帮助管理人员分配资源和控制成本，并提高成本管理水平。估国家银行成本管理的主要障碍是，主观因素难以科学地量化，并且很难仅通过财务会计来达到。理会计从多个角度对产品，部门，行业，客户和客户经理进行度量，以实现成本控制功能，这将不可避免地对其进行评估。此，建立有效，合理的中小银行成本管理考核体系对于实施成本分摊至关重要。吧为了解决中小型银行的简单上游成本核算，不可能计算部门，网点，产品和客户的成本和利润，成本管理过程和链接键不能准确地测量，并且不可能确定每个评估对象要分配的成本。全面审查中小银行产品特点和交易系统应用现状的基础上，积极开展成本分摊实践和探索。本分摊收集由中小型银行的各种内部机构产生的各种类型的运营费用，提供中小型银行的内部成本的核算，并从中小型高级银行分发不同类型的成本数据。面基于费用汇总。迹和成本分配方法反映了中小型银行的个性化管理方法和建议，完成了中小型银行内部管理费用的细目分类，为中小型银行的成本内部评估提供了依据。型银行。定成本分析对象和关联的基本文件。
　　括：产品文件，客户文件，客户经理文件，成本项目，成本动因和其他文件。设计产品文件时，我们需要充分考虑产品分析的角度，但还要根据业务系统对产品数据的支持程度对其进行定义。本汇总。本汇总包括根据某些对象或规则对中小型银行商业运营期间发生的各种费用进行分类和汇总，例如根据科目，宁波公司注册部门，分支机构等对成本进行汇总。过成本汇总，可以分别获取每个对象的总成本，为进一步的成本分配提供基础。本汇总是处理成本的第一步，是确保成本计算质量的关键。了确保成本数据的质量，首先，必须确保最大程度地提高直接成本，即可以为责任中心和客户明确标识的成本。益人必须直接包括在帐户中。次，成本分配合理，可以根据分析需求进行归类和归纳。三是确保成本划分正确。果成本划分不正确，则必须将其归因于营销成本，这是管理错误，并且成本计算不能正确。接费用的分配。接成本根据不同的特征分为不同的成本库，特别是：服务中心（例如董事会），战略发展部门，管理中心（例如劳工和行政管理） ，以及产品开发和营销等业务管理中心。过分析这些成本库的特征字段对分配的影响，可以建立不同的分配方案和路径，并将间接成本（资源）分配给不同维度，例如产品和科目。定成本动因和分配范围。题分析报告。小型银行的总行或分支机构，其操作链中每个环节的每种产品的成本，增值运营成本，元素级别的辅助运营成本成本，成本数据，非增值运营成本，固定成本，可变成本，运营成本，销售点多个级别的成本数据，例如成本，总成本，可控制成本和不可控制成本应反映在多维成本分配报告中。据报告数据进行分析。过对成本分配报告的分析，最终对影响中小型银行利润因素的成本进行了全面的多维控制，以提高运营效率，提高成本管理水平，优化资金流入。本，改善成本结构，避免成本风险。用成本分配结果。本分配的结果可以应用于业务分析和绩效评估。益于成本管理和价值传递的概念，它可以进行全局和多角度的绩效评估以及对中小型银行的盈利能力进行分析，并将其更多地应用于产品定价。
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