本文探讨了使用PDCA的管理会计和绩效管理周期为双重周期的业务创建新的管理系统；公司采取“自上而下”和“自下而上”的双重行动机制，不仅着眼于现在公司为公司创造更多收益，而且还关注公司的前途，并使公司成为一家“百年老店”，并且经久不衰。的常态和供给侧改革对业务复杂性提出了更高的要求。Internet 的发展强烈要求权力下放，这对管理公司绩效提出了新的挑战。何优化绩效管理提出了新的挑战。何优化绩效管理流程并促进绩效的持续改进，应放在业务发展的重要战略议程上。对不断变化的全球经济格局，中国经济也进入了转型期。最近的几十年中，中国公司要继续进行快速扩张和快速增长的道路变得越来越困难。这个“黄金时代”，公司已经习惯了。连续几年快速增长之后，几乎“超常规发展”和“飓风飞跃”已成为公司的正常状态。项业务。是，中国的经济增长已从高速增长放缓到中速增长，经济发展已从过去的传统粗放型转变为高收益，低成本和低收入的国家。持续发展;同时，中国的供应体系存在问题。国专注于供给改革。了从生产和供应方面开始并调整供应结构，在新的正常改革和供应方面，公司还必须从最初的广泛管理转向管理精炼并不断提高业务效率和效益。着“ Internet ”思想的发展，对权力下​​放的呼声很高，这些都给管理公司绩效带来了新的挑战。着中国航天科技集团公司第八研究所（以下简称第八研究院）的改革全面深入，科研生产管理模式的转变逐步推进，第八学院在适应行业和市场法律方面取得了长足的进步。“十二五”期间，医院的经济效益也得到了很大的提高，但在转变八家医院的科研生产管理模式的同时，他还提出提出了对八家医院进行精细化管理的新要求，特别是如何针对八家医院的绩效优化绩效管理管理层带来了新的挑战，以及如何优化绩效管理流程并促进持续改进绩效，这已成为八所研究所发展的重要战略议程。效管理包括通过提高员工的能力和素质以及员工绩效，通过逐层分解组织的战略目标，最后通过分解和回报来改善和改进组织绩效。每个特定的员工密切相关，从而使员工的个人发展与组织可持续发展紧密相连。句话说，根据个人职位的内容，个人获得的绩效结果将与组织的总体战略目标联系在一起。者成为构建战略导向的绩效管理系统的关注社区。系统理论的角度来看，绩效管理是一个有机的，集成的系统。以组织的愿景为指导，并将绩效评估目标作为标准。工的个人目标和组织的战略目标是相互联系的。善员工绩效还可以促进组织的可持续发展，并实现组织绩效的良性周期性增长。

　　
　　包括绩效计划（Plan），绩效实施（Do），绩效评估（Cheek），绩效反馈（Aetion）四个环节（如图1所示），即PDCA循环系统。于用于性能管理的PDCA循环系统称为循环系统，因此它不仅运行一次并结束，而且一次又一次地运行。一个周期的末尾，解决了该周期中遇到的某些问题，然后将改进周期进行到下一个周期的开始。的周期解决了先前的问题后，可能会有新的问题和尚未解决的问题。题解决后，将在下一个PDCA周期之前提出进一步的改进措施。此，性能反馈链接是一个非常重要的链接，并且该链接在传统的绩效管理工作中经常被忽略，它在改善系统中起着重要的作用。且，每当绩效管理系统的PDCA周期完成时，就解决了某些问题和困难，取得了一定的成果和成就，相应地进一步提高了组织的绩效管理水平。此，经过一系列的循环，组织的管理达到了一个新的水平。将进入下一个具有更高目标和要求的新周期系列。

　　
　　下一个周期中，将出现新的目标和内容，持续解决问题的过程是逐步提高管理水平的过程。认为很多人都读过一篇名为``Performancenism毁了索尼的文章。者认为，由于引入了绩效主义，索尼创建了一个专门机构来制定非常详细的评估标准，并根据每个人的评估来确定薪酬。工逐渐失去了对工作的热情。了进行绩效评估，几乎每个人都会提出相对较低的目标，而这些目标相对容易达到。果，索尼的“硬赢”消失了，业务的基本精神也消失了。会灭亡。时，随着绩效主义的实施，它也滋生了索尼公司内部错误的风格-寻求直接利益。此，忽视了短期收益难以发现的工作，例如研发，新项目的开发，产品质量检查以及许多其他任务。然公司花费大量时间和精力来评估绩效，但这是一项肤浅的工作，确实对公司的未来发展有利，并且出现了倒挂现象。公司还根据每个商业部门实现的经济评估目标确定每个部门的薪酬，最终，每个部门都试图找到方法，争取为部门的整体利益争取更多利益。司，这样每个商业部门都只考虑眼前的利益并予以解散。者认为，索尼的寂寞并不是由表现主义引起的。什么三星在引入绩效管理时没有引入这个问题？实际上，索尼使用性能​​管理作为工具处于不利地位，而性能管理周期仅用于评估。“如何做”，也就是说，评估工作的效果，并不在于告诉自己“您应该做什么”，因为公司的“做什么”必须由战略决定，而不是战略。效管理。
　　如三星不仅具有绩效管理，而且三星还拥有一个“秘书”工作组织，该组织不愿承担所有部门，分子业务和业务部门的风险，短期内无风险优势，没有回报，但是“对公司整体和长期都有利的事情”是战略决策，组织阶段的研究和建议部门以及研究策略，从而解决“该做什么”的问题。里将不对索尼和三星的情况进行详细描述，但是性能管理的局限性在整个公司中也很明显。尼的案例绩效管理周期仅是评估工作效率的工具，不能用作制定业务策略的指南。着业务管理变得越来越细化，使用了越来越多的管理工具。果，一些公司受到管理工具的束缚，例如索尼的例子。了绩效，绩效已经忘记了企业价值最大化业务的基本目标。此，出现了管理会计。为企业领导者提供有用的信息，以提高企业的经济效率，最大化企业的价值并提高企业的核心竞争力，同时在筹款的基础上参与企业。数据分析。定业务决策并执行业务管理功能。理会计的基本功能一般包括：（1）业务预测功能； （2）参与业务决策的作用； （3）业务目标计划功能； （4）操作过程控制功能； （5）对公司绩效的评价和评价功能。据管理会计的基本功能，可以看出前三个功能更侧重于计划和战略，并且需要根据未来的业务战略计划来制定和完善它们，贸易政策和总体业务目标，宁波代理记账以及监测和评估评估。
　　功能还可以监视和评估预测，决策和计划。此，管理会计的思想更加关注公司的未来，解决了根据战略目标分解公司计划和目标的不同时期的详细表述，是也就是说，它表示公司为实现战略计划必须做什么。球预算管理是现代管理会计中使用最广泛，最重要的工具之一，它是指公司战略目标的定位，是在一定时期内实现业务目标的方法。间，整体业务计划是作为一种货币度量。格式化和格式化的方式反映的管理活动，即公司未来某个时期的整个运营过程的详细计划，将以货币形式反映。球预算管理是基于预测和决策制定的，并且被逐层分解，以便每个职能部门可以根据预算范围清晰，自觉地进行管理和控制，以确保实现目标预算期间，并实现公司既定的目标策略。球预算管理是管理会计最重要的工具之一。基于销售预算，并与投资预算，成本预算和生产预算进行协调和平衡。的主要作用体现在：将公司预算期内的所有商业活动整合到计划管理和确定各种商业目标的指标中；借助完整的预算管理，您可以协调公司的总体目标与公司不同部门之间的关系，控制和协调从各个职能部门有效释放资源的能力，并控制各种经济活动；分析总体预算与实际情况之间的差异，并通过数据客观公正地评估每个部门的绩效，并鼓励每个部门根据预算要求努力完成任务，以实现整体业务业务目标战略。
　　管绩效管理有其局限性并且缺乏对业务未来发展的计划，而管理会计更多地是关于追求业务整体战略运营，业务方式的追求在一段时间内，没有比绩效管理评估更完整和详细的信息。此，现代企业可以结合使用管理会计工具来打破业务绩效管理周期，发挥各自的优势，使用管理会计工具来解决企业应该做什么，也就是说，反映业务的战略发展并使用PDCA的绩效管理工具来评估业务。程序指示公司是否已达到评估目标。PDCA绩效管理周期管理系统与管理会计相结合，分别吸收了管理会计和PDCA绩效管理系统的优势，并整合了这两个专业，重新组织了一个新的周期管理系统。务管理。过管理会计，使用复杂的管理工作来阐明业务的长期目标，以及在每个阶段，从上到下，逐层对个人进行的处理；然后通过PDCA绩效管理系统周期来衡量公司和员工的工作状况，如何自下而上地评估公司是否达到了管理会计设定的目标，从而形成了一个庞大的流通体系，这最终将不仅使业务收益最大化，而且还将使业务继续发展。述的PDCA绩效管理系统与管理会计相结合，以开放企业绩效管理并创建新的企业管理体系，从而达到业务管理水平不断提高。然，该管理系统在实践中可能会遇到困难，但是一旦建立了一套有效的实用流程，业务就会加速发展。外，第八学院的每个部门都建立了自己的绩效管理和整体预算管理。要继续对这两个专业进行研究和整合，就可以实施新的管理系统以提高第八学院的管理水平。管与世界上各个国家的优秀公司相比，第八学院的管理水平仍相对落后，但是另一方面，第八学院的管理仍有很大的改进空间。

　　过不断的管理创新，八院的管理水平不断提高，充分利用了八家医院管理的有效性和效率，发现八家医院的“管理奖金”创造了为八家医院带来更大的利益，八家医院将能够进入另一轮快速发展。
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